Українські реферати:
 
Бесплатные рефераты
 

 

 

 

 

 

     
 
Принципи оборонної війни
     

 

Реклама

Принципи оборонної війни

Райс Е., Траут Дж

Є три основні принципи оборонної маркетингової війни. Кожен з них легко вивчити, але складно застосувати на практиці. Однак якщо ви зібралися оборонятися по-справжньому, вам варто розглянути кожен з цих принципів в усіх подробицях.

Принцип оборони № o1

Оборонна війна - гра тільки для маркетингового лідера.Ето може здатися очевидним, але все далеко не так просто.

Ми ніколи не зустрічали компанію, яка не вважала б себе лідером. Біда в тому, що більшість фірм обгрунтовують своє лідерство не реаліями ринку, а просто красивими словами. Ваша компанія може бути лідером "на східному березі Міссісіпі вранці по понеділках ", але покупцям на це наплювати.

Компанії не створюють лідерів - їх створюють покупці. Справжнім лідером в категорії є той, кого вони вважатимуть таким.

Більше того, ми говоримо про справжніх лідерів, а не про "просто лідерах". У комп'ютерної індустрії, наприклад, лідерів маса, але тільки одна з них - IBM -- є справжнім лідером в умах нинішніх і майбутніх покупців.

Є ще претенденти на трон. Деякі бізнесмени дійсно вірять в те, що можна одним бажанням прокласти собі шлях на вершину. Вони вірять у силу позитивного мислення. Треба переконати себе, що ти лідер, перед тим як йти на вулицю і переконувати в цьому інших.

Зараз ми вас разочаруем. Прикидатися і розробляти стратегію маркетингу - речі абсолютно не сумісні. Одна справа, коли гіперболи використовуються на благо роботи торгового персоналу. Зовсім інше - вводити самого себе в оману і здійснювати стратегічну помилку. Хороший маркетинговий генерал повинен мати перед очима чітку картину дійсній ситуації, щоб керувати, спираючись на реальність. Обманюйте ворога, але не себе самого.

Принцип оборони № 2

Краща стратегія оборони - це мужність атакувати самого себе.

Оскільки обороняється, є лідером, вона міцно закріпилася у свідомості потенційного покупця. Щоб ще більше зміцнити свою позицію, краще за все постійно її атакувати. Іншими словами, ви зміцнюєте свою позицію, випускаючи товари та послуги, що роблять ваші попередні продукти застарілими.

Майстром цієї гри є все та ж IBM. Компанія періодично представляє нові серії мейнфреймів (комп'ютери, аналогічні відомої серії ЄС. - Прим. ред.), що мають значну перевагу по співвідношенню ціна/якість перед уже існуючими моделями.

Конкуренти роблять судомні спроби, намагаючись за нею встигати. У рухому ціль потрапити важче, ніж в нерухому.

Іншим прикладом є Gillette. Ця фірма мала весь ринок засобів для вологого гоління спочатку за допомогою продукту під назвою Blue Blade, а потім за допомогою Super Blue Blade.

Коли на початку 60-х років на ринок увірвалася інша фірма, Wilkinson Sword, зі своїми нержавіючими лезами, Gillette була в шоці. Потім в 1970 році Wilkinson Sword представила лезо, запаяні в пластик "під оптимальним для гоління кутом ". Але до того моменту Gillette вже прийшла в себе і повела блискучу партію в оборонній війні.

Дуже скоро вона нанесла контрудар, випустивши Тrас II - перша в світі бритву з двома лезами. Успіх Тгас II визначив майбутню стратегію компанії. "Два леза краще, ніж одне ", - зазначалося в рекламі.

"Краще, ніж одне Super Blue Blade ", - говорили покупці, які вже вважали за краще новий продукт старому. (Краще вже віднімати бізнес у самого себе, а не чекати, поки це зробить хтось інший.)

Через шість років компанія представила першу бритву з двома лезами в рухомій голівці під назвою Atra. І знову новий продукт був кращим, ніж Тгас II, оскільки у того бриючий блок був нерухомим.

Потім Gillette не стала довго чекати і випустила Good News - недорогу одноразову бритву (з двома лезами, менше не можна). Це була очевидна атака на Bic, яка готувалася представити аналогічний продукт.

Однак новий продукт, незважаючи на свою назву, не став гарною новиною для власників акцій Gillette. Виробництво його було дорожче, а продавався він дешевше, ніж багаторазові бритви. Так що будь-який, хто купував Good News замість Atra або Тrас II, завдавав шкоди компанії.

Але це була хороша маркетингова стратегія. Good News не дозволив Bic привласнити собі сектор одноразових бритв. Більш того, за свою помірну частку ринку Bic заплатила дуже дорого.

Інформаційні джерела кажуть, що за перші три роки після початку продажів цих бритв Bic втратила на них $ 25 млн.

A Gillette продовжує невтомно атакувати саму себе. Нещодавно вона представила Pivot - перший одноразову бритву з рухомим лезвийні блоком. Цього разу предметом атаки стали леза Good News.

Поступово частка ринку засобів для вологого гоління у Gillette виросла і на сьогодні складає близько 65%.

Атака на самого себе може змусити пожертвувати миттєвими прибутками, але має одна фундаментальна перевага. Вона захищає ринкову частку - вирішальне зброю боротьби в будь-якій маркетинговій битві.

Вірно і зворотне. Будь-яка компанія, яка не може зважитися атакувати себе, звичайно втрачає частину ринку і, в кінцевому підсумку, лідерство на ньому.

Принцип оборони № 3

Сильні кроки конкурентів завжди треба блокувати.

Більшості компаній надається всього один шанс перемогти, однак у лідерів таких шансів два. Якщо лідер впустить можливість і не атакує самого себе, компанія, як правило, зможе поправити своє становище за рахунок копіювання кроків конкурентів. Але рухатися їй потрібно швидко, щоб атакуюча фірма не встигла закріпитися.

Багато лідери відмовляються блокувати кроки конкурентів. Їм заважає власне самолюбство. Гірше того, вони до останнього моменту, коли ще можна врятувати ситуацію, продовжують критикувати розробки конкурентів.

Тактика блокування добре підходить для лідера - причиною тому сама природа театру військових дій. Пам'ятайте, що війна відбувається в умах потенційних покупців. Атакуючий стороні потрібен час, щоб справити на них враження, сформувати уявлення. Зазвичай цього часу достатньо, щоб лідер прикрив свої тили.

Цей принцип відмінно ілюструє американська автопромисловість. Ось що пише Джон Де Лореан у своїй книзі On a Clear Day You Can See General Motors ( "В ясний день можна побачити General Motors "):" У той час поки я працював на GM, Ford перевершував її по випуску нових продуктів, Chrysler - за новими технологіями, але ні одна з цих фірм не змогла скільки-небудь істотно зменшити частку GM, рівну половині всього ринку ".

"GM не випустила нічого дійсно революційно нового в автомобілебудуванні з часів впровадження автоматичної трансмісії (1939 р.) і стилю кузова з жорстким верхом (1949 р.), - продовжує ДеЛореан. - У той же час Ford був піонером практично на кожному новому ринку, a Chrysler представляв такі суттєві технічні новинки, як підсилювач керма, підсилювач гальм, електричні склопідйомники і генератор змінного струму ".

Але хто користується всіма цими технічними досягненнями? General Motors, звичайно.

Ось в чому зворотний бік омани, що "все таємне рано чи пізно стає явним ". Потенційний клієнт-то припускає те ж саме. І, керуючись здоровим глуздом, робить висновок, що істина або правда - на стороні ринкового лідера, тобто що продукція GM краще.

Лідер також виграє і від психологічного тиску. У знаменитому експерименті, який провів Соломон Еш з університету штату Пенсільванія, багато людей вірили не власних відчуттів, а тому, що стверджувало більшість.

Коли людей просили виміряти довжину декількох ліній і вони стикалися з думкою групи (яку проінструктували давати анонімні, але неправильні відповіді), 37% випробовуваних погоджувалися з груповим думкою і теж відповідали неправильно.

Вплив більшості проявляється в типовій реакції, яка була присутня в експерименті Еша: "Мені здається, що я правий, але здоровий глузд підказує, що я помиляюся: не можуть же всі ці люди давати невірна відповідь, а я одна -- вірний ".

Суть в тому, що багато людей прислухаються до чужої думки більшою мірою, ніж до свого власного. Якщо в кінотеатрі всі сміються, ви будете вважати, що фільм смішний. Якщо крім вас не сміється ніхто, ви його смішним вже не назвете. (Тому і вставляють закадровий регіт в телевізійні комедії.)

Може Чи лідер дозволити собі буквально все? Очевидно, що за відверто дурні ідеї братися не варто, але хто буде суддею? Коли з'явився перший "фольксваген-жук", він виглядав справді дивно. "Три самі перехваленние речі в Америці, - зазначалося в популярна детройтська жарт, - це південна кухня, секс будинку й імпортні автомобілі ". Багато компаній зазнали ефект від цих жартів на своєму гіркому досвіді. Тому сьогодні їх девізом швидше буде "давайте постежимо за ситуацією і подивимося, що відбувається".

Однак для лідера така тактика може бути дуже небезпечною. Занадто часто те, що відбувається, відбувається швидко. І несподівано приходить розуміння, що починати нову гру вже пізно.

В даний час близько 40% ринку бритв з лезами складають одноразові вироби. Якби Gillette прочекав трохи довше і дозволила Bic вийти на цей сегмент, її позиція на даний момент була б набагато слабкіше.

Безпечніше перестрахуватися, ніж недооцінити. Нержавеющие леза Wilkinson Sword не мали ніякого продовження, однак Gillette вважала за краще все-таки прикрити свої тили. Мала ціна, яку вона за це заплатила, була варта того. Можна і справді назвати це страховкою.

Битва за гору Мігрень

Так ми називаємо один з класичних прийомів блокування, що вживали будь-коли. При цьому не тільки були припинені всі дії конкурентів; забезпечене прикриття зробило марку найкраще продаються в Америці ліками.

Те, що сталося на горі Мігрень, зайвий раз підтверджує важливість фактора часу. Якщо хочете зробити прикриття, робіть його правильно. Якщо будете чекати, можете прочекати занадто довго.

Марка називається Tyle № l. Це ацетамінофеновий продукт, представлений на ринок підрозділом McNeil Laboratories компанії Johnson Johnson. Коштував він на 50% дорожче аспірину і призначався в основному для терапевтів та інших працівників охорони здоров'я. Продажі Tyle № l поступово зростали.

Тут співробітники Bristol-Myers, компанії-конкурента, вирішили, що у них з'явилася можливість. Так, у червні 1975 Bristol-Myers представила Datril, який "так само усував біль і був такий же безпечний, як Tyle № l".

Як зазначалося в рекламі Datril різниця полягає в ціні:

100 таблеток Tyle № l оцінювалися в $ 2,85, a Datril - в $ 1,85.

Одна з фатальних помилок Bristol-Myers полягала в тому, що компанія вирішила обкатати ідею на своїх традиційних тестових ринках, а саме в Олбані і Пеорії. Ну-ка, вгадайте, чиє пильне око стежило там за тестами?

Johnson Johnson вживає заходів

За два тижні до виходу реклами Datril компанія Johnson Johnson повідомила Bristol-Myers, що знижує свої ціни на Tyle № l до рівня Datril. Крім того, вона також видала наказ про кредитування з метою скорочення ціни на вже створені в магазинах запаси ліків.

Але практичні працівники Bristol-Myers вирішили все ж таки провести свою атаку. Вони навіть прискорили вихід реклами на телебаченні, і перші ролики з'явилися вже на Наступного дня після того, як одержав повідомлення про зниження ціни на Tyle № l. Очевидно, вони передбачали, що зміна ціни дійде до 165 тис. магазинів по всій країні не раніше, ніж через кілька днів.

І над головою Bristol-Myers розверзлися хлябі небесні. Johnson Johnson подала протест в усі інформаційні мережі, в усі журнали, в Асоціацію власників та інші інстанції.

Теле - і радіомережі зажадали змінити рекламні ролики. У другій редакції замість "на долар дешевше" вже фігурувала фраза "Datril може коштувати дешевше, набагато дешевше ". Черговий протест Johnson Johnson змусив прибрати слова "набагато дешевше". Нарешті, CBS і NBC відмовилися показувати рекламні ролики Datril взагалі - ще одна гірка пігулка для Bristol-Myers.

Відповідні дії Johnson Johnson дали чудовий результат. Частка ринку Datril ніколи не перевищувала 1%.

Tyle № l, навпаки, злетів, як ракета. Поштовху, який дала йому весь цей галас, вистачило, щоб підняти марку на вершину продажів.

Частково з-за низької ціни, почасти через рекламного шуму Tyle № l виявився лідером на ринку анальгетиків: на його частку припадало цілих 37%. Був момент, коли він продавався краще, ніж Anacin, Bufferin і Bayer разом узяті.

А потім в Чикаго сталася трагедія. Сім чоловік загинули, прийнявши Tyle № l, змішаний з ціанідом. Але марка відродилася і знову зайняла гору Мігрень. Можливо, тому, що не існувало сильного препарату № 2 - можливої альтернативи для прихильників цих ліків.

Якщо б творці Datril не були настільки жадібними, якщо б вони почали партизанську війну замість лобової атаки ... але це буде вже зовсім інша історія, і розповімо ми її в іншій главі.

Будьте готові завдати удару у відповідь

Що роблять більшість компаній, коли на одну з їхніх провідних марок відбувається цінова атака?

Класична реакція - "почекати і подивитися". Почекати і подивитися, чи вплине Чи ця атака на продажу. Почекати і подивитися, чи зможе конкурент витримувати її досить довго, чи вистачить йому фінансових ресурсів. Почекати і подивитися, чи не повернуться покупці, котрі скуштували більш дешевої альтернативи.

Як надійде ваша компанія, якщо її головний конкурент раптом різко знизить свою ціну? Будьте готові. Лідер повинен бути емоційно готовий до нанесення у відповідь удару.

Ви його нанесете? Упевнені?

Битва за гору Мігрень підтвердила, що ринок міг вмістити в себе і дорожчий Tyle № l, і більш дешевий Datril. Але не в правилах Johnson Johnson було вести стратегію поділу ринку.

На війні непридатна філософія "хай живе". Такі компанії, як. Johnson Johnson і Procter Gamble, полонених не беруть.

Залишайте щось у резерві

Інша стратегія, яка добре підходить для лідерів, полягає в наступному: "щось потрібно зберігати в резерві".

Атакуючий може поставити на карту все, що в нього є, але для лідера не завжди бажано витрачати на маркетингові операції максимально можливі суми. Набагато краще витратити стільки, скільки необхідно, щоб "тримати конкурентів у вузді ".

Останнє слід залишити в резерві. Якщо раптом конкуренти вийдуть з якимсь надзвичайно привабливою пропозицією, у вас будуть гроші, щоб захистити свої позиції.

Цю стратегію успішно застосовує компанія Anheuser-Busch щодо свого пива Budweiser. Вона любить "сховатися" на ринку до тих пір, поки продажі її продукту не почнуть коливатися.

Потім компанія проводить масовану рекламну кампанію, і продажі Bud знову йдуть вгору. Така стратегія, яка називається пульсацією, дозволяє не просто заощаджувати гроші, а й створювати резерв, яким можна буде скористатися, якщо конкурент раптом влаштує тотальну атаку.

"Чисельність свіжих резервів, - говорить Клаузевіц, - завжди є ключовим моментом, за яким стежать обидва командира ".

Як щодо федеральної влади?

Однією з причин, що стримують пориви компаній, є страх перед помстою з боки закону.

А боятися є чого, особливо лідеру ринку. Взяти хоча б поділ ATT. Або десятирічний антимонопольний процес над IBM.

обороняється сторона повинна розглядати деякі витрати на відстоювання своїх правових інтересів як нормальні витрати свого бізнесу. Ральф Нейдер розповідав про одному з директорів, якого запитали про доходи його авіакомпанії. Той відповів: "Непогано. У сім разів більше, ніж судові витрати".

Як це не дивно, але пропоновані тут оборонні стратегії повинні знизити для компанії ймовірність постати перед судом. Стратегія Gillette по атаці самої себе, мабуть, буде з юридичної точки зору безпечніше, ніж стратегія атаки конкурентів.

Більше того, вертикальний розподіл своєї могутності для захисту ринку також безпечніше, ніж розширення впливу в горизонтальному напрямку, на інші ринки. (Багато компаній піддавалися судовому переслідуванню за те, що pнавязивалі свій асортимент, застосовували спільні знижки й інші прийоми, за допомогою яких намагалися утвердитися на нових ринках за рахунок свого впливу на колишніх.)

"Само володіння монопольною владою, - як сказав суддя Ірвін Кауфман у справі Berkey-Kodak, - не обов'язково є протизаконним. Але монополія не має права користуватися своєю владою на одній арені з метою отримання конкурентного переваги на іншому ринку, навіть якщо при цьому не підпр?? приймаються спроби монополізувати другий ринок ".

Маркетинговий світ

Метою будь-якої оборонної війни, природно, є маркетинговий світ, коли конкуренція зводиться до одиничних партизанським атакам.

Маркетинговий світ - це те, чого домоглася компанія Kodak на ринку фотоплівок, Campbell - на ринку супів і IBM, у сфері комп'ютерів. Кожна з цих фірм має домінуючу частку на своєму ринку. Настільки домінуючу, що в умах покупців на другий місці після них ніхто взагалі не значиться.

Лідери, однак, завжди повинні бути напоготові. Війни часто йдуть парами: другу починає той, хто програє першу. Другу світову війну почали німці, програвши Першу світову. Війну 1812 почали англійці, які зазнали поразки в американській Війні за незалежність.

Якщо лідер припускає, що перемир'я постійно порушується, він може змінити свою стратегію. Можна піти далі, ніж просувати окремі марки товарів. Саме тому Campbell Soup Company рекламує суп як такої, а не суп Campbell. Її реклама говорить, що "суп - це гарна їжа". Чий суп? Імовірно, будь-хто.

A Kodak продає фотоплівку, але не саме плівку марки Kodak. "Тому що час летить ", - йдеться у її телевізійних роликах.

Якщо ви готуєте пиріг, намагайтеся зробити його більше, а не збільшувати розмір свого шматка.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://advertology.ru/

     
 
     
Реферат Банк
 
Рефераты
 
Бесплатные рефераты
 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
  Все права защищены. Українські реферати для кожного учня !